在我們?yōu)槟尺\動鞋品牌舉行的一次代理商座談調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有代理商對于自己正在從事的代理事業(yè)都頗有微詞。他們一致報怨沒有賺到錢，當初進入運動鞋代理是個錯誤的選擇，如果他們當初去炒股或是投資不動產(chǎn)，其收益肯定遠遠高于現(xiàn)在的運動鞋代理。在他們眼里，運動鞋代理成為一塊“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”。這個議題引發(fā)我們的興趣，我們接下來集中資源做了一個較為全面的代理商調(diào)查，選擇了不同品牌、不同規(guī)模的運動鞋代理商進行面對面的訪談，對“泉州運動鞋代理是否已經(jīng)成為雞肋”這個話題進行探析。

    據(jù)不完全統(tǒng)計，泉州運動鞋品牌有幾千個，長期經(jīng)營的也達數(shù)百個之多，在這里面，上央視5套打廣告、創(chuàng)品牌的前前后后也有50多個。泉州運動鞋品牌普遍采用代理經(jīng)銷的銷售渠道模式，即由某一固定的代理商在一定區(qū)域范圍內(nèi)來獨家代理經(jīng)銷某一品牌，建設、經(jīng)營、管理銷售網(wǎng)絡、為消費者提供產(chǎn)品和服務。在代理經(jīng)銷制模式下，泉州運動鞋的代理商總體數(shù)量至少突破了5000家。然而，在這5000家代理商里邊，真正反應做代理賺到錢的少之又少。

    根據(jù)綜合調(diào)查，一般泉州運動鞋（泛指二線、三線運動鞋品牌）代理商，初期所需投入資本金基本超過50萬元，大多介于50萬—100萬之間，相對應的，這些代理商的年營業(yè)額，則基本維持在300萬—800萬元之間。而那些代理一線品牌的代理商，所需投入資本金則更高，均達200萬左右，多者達到200萬—300萬元，當然他們的年營業(yè)額也達到了1000萬以上，多者達到5000萬。按泉州運動鞋代理商25%的平均毛利率計算，一般泉州運動鞋代理商的毛收入大多在80萬—200萬之間。這部份毛利潤還必須扣除批發(fā)檔口店租、直營專賣店綜合成本、人員工資、營運成本、貨品折價等部份的成本，一年下來，凈利潤基本所剩無幾。

    因此，泉州運動鞋代理商，十家有九家反應賺錢辛苦，或是根本賺不到錢，辛辛苦苦一年到頭，結(jié)果切成了現(xiàn)代版的“楊白勞”。泉州運動鞋代理在代理商的眼里，成為一塊復雜的雞肋——“食之無味”。但如果說立馬放棄代理，又情有不甘，幾年的資金與精力投入，幾年的奮斗與夢想，誰也不想一朝棄之。久而久之，這一現(xiàn)狀慢慢的影響了代理商的激情與投入，代理事業(yè)不再是事業(yè)，變成了副業(yè)，變成了任其自然發(fā)展的“死業(yè)”。

    這是一個危險的信號，要知道，泉州運動鞋品牌大多底子薄，必須通過聚集社會資源，整合全國代理商的力量，來撬動、操作、營運市場。失去運動鞋代理市場的支持，意味著企業(yè)將面臨獨力支撐市場的格局。而從目前泉州大多數(shù)運動鞋品牌的綜合實力來看，暫時還做不到這一點。如此一來，沒有代理商的強勢介入，勢必將出現(xiàn)品牌與消費者之間的真空，泉州的運動鞋品牌看不到未來。

如何規(guī)避泉州運動鞋代理成為一塊“雞肋”，已經(jīng)成為一個迫在眉睫的問題，成為困擾絕大多數(shù)泉州運動鞋品牌實現(xiàn)生存和可持續(xù)良性發(fā)展最大的問題之一······！

    泉州運動鞋代理市場的形成概括的講經(jīng)歷了兩波大潮，一波是1990年代后期，一批泉州運動鞋品牌開始實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從對外加工轉(zhuǎn)而著力塑造自主品牌。這部份品牌大多采用代理制，形成一批泉州運動鞋代理市場；第二波是在2000年代初期，在前一批運動鞋品牌走出一條品牌創(chuàng)建之路后，大批的泉州制鞋企業(yè)一哄而上，紛紛轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場，推出自主品牌，形成又一批泉州運動鞋代理市場。

    第一波代理高潮形成的代理商總體實力不夠，大多屬于個體戶，其共同特征就是一無所有——沒錢、沒經(jīng)驗、沒網(wǎng)絡、沒人才，總之什么都沒有。這一期代理商所起的作用比較小，大多只是在各個地區(qū)的鞋業(yè)市場租一個批發(fā)檔口，坐等下線分銷商或零售商上門批貨。這個時候，代理商的投入資金不多，營業(yè)額也不高，大多僅僅維持在100萬左右。代理商的管理型式以“夫妻店”居多。因為利潤薄，所以雇不起人，基本上代理運動鞋成為一份工作而不是一項事業(yè)。

這個時代，泉州運動鞋代理其實已經(jīng)成為一塊“雞肋”——食之無味！

    隨著市場的變幻，泉州運動鞋產(chǎn)業(yè)在不斷升級。運動鞋品牌投入的力度與資源日愈增大，代理商的要求也隨之提高。第二波代理商需要投入的資金、精力變得比第一波多許多。當然，這一波代理商的事業(yè)也做得更大，好的代理商一年營業(yè)額也能做個大幾百萬，一年賺個大幾十萬、上百萬的。與此相對應，代理商投入的資金也從原先的十幾萬、幾十萬飚升到一百萬、幾百萬甚至上千萬。

    相對于這一階段其它行業(yè)諸如股市、不動產(chǎn)投資而言，泉州運動鞋代理的投資收益率依然明顯偏低，基本只能維持在10%左右。調(diào)查過程中，許多代理商紛紛感言，如果當初將原始資金用于炒股或不動產(chǎn)投資，現(xiàn)在的“身家”早就大幅增長了。

    值得一提的是，由于泉州運動鞋競爭基本同質(zhì)化，導致代理的利潤大幅縮水。庫存貶值，終端銷售網(wǎng)絡成本飚升等種種因素，原本就捉襟見肘的利潤更是所剩無見。如此一來，泉州運動鞋代理仍然是一塊“雞肋”——食之無味！

    要想讓泉州運動鞋不再成為一塊“雞肋”，就必須讓泉州運動鞋代理商賺到錢，這是一個非常淺顯的道理。但是，如何才能讓代理商賺到錢，則是一門高深的學問。

    運動鞋代理是一個長期、動態(tài)的過程。不僅要讓代理商在某一個階段賺到錢，還要讓代理商在每個不同的階段都能賺到錢。只有這樣，泉州運動鞋代理才能避免成為“雞肋”。

    結(jié)合市場成功經(jīng)驗，要讓代理商賺到錢，運動鞋品牌就必須把握發(fā)展趨勢，能夠有效抓住每一個發(fā)展契機，引領(lǐng)潮流而不是追隨潮流，品嘗到每一次行業(yè)變革的“頭啖湯”。

    大致來講，一般泉州運動鞋品牌必須抓住以下幾個機會，實現(xiàn)代理商的代理收益。

    運動鞋代理商只所以將代理事業(yè)視為雞肋，根本原因就是利潤太低。利潤要高，一是提高單位利潤水平，二是提高銷售總量。結(jié)合泉州運動鞋的優(yōu)勢與競爭力，提高銷售總量是一條較為可行的路徑。

    要提高銷售總量，就必須幫助代理商拓展分銷市場，發(fā)展新客戶，實現(xiàn)產(chǎn)品的市場覆蓋率。

    中國市場最顯著的特征就是地廣人多，高覆蓋率往往就意味著高營業(yè)額。據(jù)統(tǒng)計，中國運動鞋使用高頻人群（指青少年群體）超過3億，地級城市200多個。即便是0.1%的市場占有率，所創(chuàng)造的營業(yè)額也將極為可觀。因此，幫助代理商發(fā)展、建設分銷網(wǎng)絡，可以在較短時間內(nèi)讓代理商的營業(yè)額與利潤率有大幅的提升，建立代理商的第一道信心。

    市場操作的成功與否并不僅僅取決于運動鞋品牌本身，代理商自身的潛能與作用也不容忽視。

    經(jīng)調(diào)查，那些反應運動鞋代理不賺的代理商，往往同時代理幾個相互競爭的運動鞋品牌，自己在與自己打內(nèi)戰(zhàn)。過多的內(nèi)耗占用了代理商大量的資金與精力，導致代理利潤總體偏低。

    同時，代理商也存在種種諸如人脈、地理環(huán)境、融資能力等方面的資源。部份資源長期處于冷凍狀態(tài)，沒有得到良性的應用。這些資源如果能夠有效激發(fā)，對于迅速促進市場增長，完善營銷網(wǎng)絡，提升消費認知都有重要作用。

    市場與利潤的強化將會建立代理商的第二道信心。

    市場網(wǎng)絡的建立健全和代理商資源的激活只是避免運動鞋代理成為雞肋的第一步。要實現(xiàn)良性可持續(xù)發(fā)展，最根本還在于運動鞋品牌自身的內(nèi)動力。運動鞋品牌自身必須創(chuàng)造出更大、更寬的代理商贏利空間，才能化解運動鞋代理成為雞肋的尷尬。

    運動鞋品牌必須在每個競爭階段制定不同的戰(zhàn)略措施，實現(xiàn)市場的良性、快速增長，保障代理商的投資收益。

    在這方面，泉州運動鞋領(lǐng)先品牌A品牌樹立了一個很好的榜樣�？v觀A品牌的成功軌跡就會發(fā)現(xiàn)，A品牌掌握了一條品牌運營的真諦——做市與“做勢”！做品牌、做市場主要是一種市場經(jīng)營，市場的認同與市場人心的凝聚，凝聚上游供應商、凝聚中游貼牌商、凝聚下游銷售渠道來共同作用于消費者。從某種意義來說，做品牌更是一種“勢能”的創(chuàng)造與爭取。要凝聚人心，就必須營造一種“勢能”誰能夠在一個階段形成強大的“勢能”就可以獲取更多的行業(yè)資源，就可以達到凝聚資源的目的，從而強化行業(yè)競爭力，實現(xiàn)對消費者的強勢作用，獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。據(jù)了解，A品牌代理商目前的年營業(yè)額基本維持在5000萬以上，部份甚至逼近1個億。按25%的毛利率計算，其毛利潤總額應該是介于1300萬—2000萬之間。扣除各項營運成本，凈利潤仍然相當可觀。

    A品牌運動鞋的代理事業(yè)對于代理商來說，就不再是一塊雞肋，而是一塊“肥得冒油的雞腿”A品牌是如何一步一步做到“化雞肋為雞腿”的。經(jīng)分析，在如下幾個方面，A品牌成功的把握了機會，深入發(fā)掘內(nèi)動力，創(chuàng)造出了強大優(yōu)勢的產(chǎn)品與品牌競爭力。

l         單一產(chǎn)品的競爭力問題

    在A品牌剛剛進入國內(nèi)運動鞋市場的時候，面臨的問題之一就是單一產(chǎn)品的競爭力問題。

    在A品牌進入中國運動鞋市場的時候，中國運動鞋已經(jīng)有阿迪達斯、耐克等國際品牌，也有李寧這樣的強勢國內(nèi)品牌，A品牌基本沒有什么優(yōu)勢。相對于李寧這樣綜合性的體育用品品牌，A品牌只是單一的運動鞋，在產(chǎn)品線的綜合性上沒有任何比拼的資格，只有做專才有機會做強。這個時候，A品牌只有苦抓產(chǎn)品競爭力，在產(chǎn)品款式、配色、流行趨勢、局部功能等方便苦練內(nèi)功。

    最后，A品牌雖然拼不過李寧，但卻成功的成為泉州運動鞋領(lǐng)域的佼佼者，成為中低檔運動鞋的領(lǐng)先品牌。其代理商的贏利水平，也遠遠高于泉州其它運動鞋品牌的代理商。堅定了代理商信心，第一次避免了A品牌代理事業(yè)成為“雞肋”的命運。

l         品牌差異化競爭——品牌代言人

    在具備產(chǎn)品競爭力之后，在同行競爭壓力逼近的態(tài)勢下，A品牌必須面臨如何迅速與同類競爭品牌進一步區(qū)隔，如何迅速進入全國市場的重要課題。

    品牌代言人與廣告在這個時候被導入。2001年大面積投放明星廣告之后，借助傳播優(yōu)勢，代理商加大馬力發(fā)展網(wǎng)絡，A品牌的營銷網(wǎng)絡一日千里，真正進入中國大部份市場特別是那些三級城市、小城鎮(zhèn)，在這些市場，A品牌的產(chǎn)品競爭力與價格競爭力才真正發(fā)揮價值。

    更重要的是，在這個階段，A品牌建立了一個運動鞋的“潛規(guī)則——形象代言人+央視廣告。此后，泉州運動鞋開始循著A品牌建立的這個“潛規(guī)則”發(fā)展。

    到2002年，這個“潛規(guī)則”達到頂峰，泉州有近50個運動鞋品牌登陸央視5套。

    在這近50個品牌，多達幾億的廣告?zhèn)鞑バ�應里，A品牌作為“第一個使用明星和上榜央視的泉州運動鞋品牌”被所有人牢記。A品牌成為泉州運動鞋領(lǐng)域的一流品牌。眾所周知。一流的品牌匹配一流的代理商，二流的品牌匹配二流的代理商，這個時候，A品牌的代理商，往往是一個地區(qū)綜合實力、經(jīng)營理念最好的一個。

    強大的代理商保證了優(yōu)勢的市場競爭力，優(yōu)勢的市場競爭力創(chuàng)造了良好的利潤指標�！半u肋不再是雞肋，雞肋變成了雞腿”

l         渠道差異化競爭——零售終端網(wǎng)點

    隨著市場競爭格局的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)泉州運動鞋品牌都完善了形象代言人和產(chǎn)品競爭力的環(huán)節(jié)，形象代言人和產(chǎn)品競爭力不再是優(yōu)勢。這個時候，如果沒有新的措施推出，代理事業(yè)很容易“又從肥油油的雞腿重新變回食之無味的雞肋”

    正在此時，商業(yè)格局也在發(fā)生翻天覆地的變化。原先批發(fā)型的大流通模式仿佛一夜之間變得過時和老舊，新的商業(yè)模式是零售終端，借助終端直接與消費者接觸并建立溝通。A品牌眼光獨到，成為最早著力于幫助代理商實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型的泉州運動鞋品牌之一。當別的品牌代理商還在批發(fā)城坐等分銷商上門批貨的時候，A品牌的代理商已經(jīng)主動出擊，紛紛建立零售終端網(wǎng)點，與消費者建立直接聯(lián)系與溝通，這種聯(lián)系又加強了A品牌的品牌影響力。消費者的認可使得各地分銷商紛紛加大了進貨量。在泉州其它運動鞋品牌代理商忙著處理批發(fā)市場檔口的庫存時，A品牌的代理商在忙著往終端和分銷商處發(fā)貨。

    A品牌再一次成功的讓代理事業(yè)這塊“雞腿”變得更加“肥膩”

l         產(chǎn)品差異化競爭——產(chǎn)品多元化

    A品牌是較早實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型的泉州運動鞋品牌，也是較早品嘗到零售終端成本壓力的泉州運動鞋品牌。A品牌和它的代理商投入巨大資金和精力建設零售終端之后不到一年，就發(fā)現(xiàn)了一個嚴重的問題。固然建議終端擁有展示品牌形象、消化庫存、洞悉消費潮流等重要作用，但它也有一個大大的弊端，就是經(jīng)營成本太高。

    一個品牌展示好、走量大的零售終端，一年的營業(yè)成本往往超過五十萬，僅僅依靠單一運動鞋的銷售，似乎并不足以支撐如此高昂的支出。幾乎絕大多數(shù)的零售終端都出現(xiàn)不同程度的虧損或是贏利低的問題。成本的壓力迫使A品牌必須直面困境，解決代理商的贏利問題。

    經(jīng)過分析與調(diào)查，相信A品牌及其代理商得出成本壓力的結(jié)論——客戶單次購買額低，贏利水平不足，單位成本高，簡單的說，就是顧問價值沒有被發(fā)掘并利用。于是，A品牌開始著手解決釋放顧客價值的舉措。加大客戶單次購買量，創(chuàng)造單次購買價值最大化，就必須實現(xiàn)客戶的連帶購買。產(chǎn)品的多元化在這個時候可以發(fā)揮重要作用。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，A品牌選擇了“相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略思路。除原有的運動鞋單一產(chǎn)品種類，還開發(fā)出運動服裝、運動包帶、運動襪、運動帽甚至登山水壺等運動衍生產(chǎn)品，力爭建立一個運動用品綜合館，實現(xiàn)消費者的“運動裝備一站式購齊”如此一來，顧客的單位價值被最大化的開發(fā)出來，顧客單次創(chuàng)造的利潤至少增長了50%以上。

A品牌暫時解決了代理商零售終端贏利的問題，又一次贏得了代理商的忠誠度與信心，A品牌的代理事業(yè)，依然是“肥膩的雞腿”，而不是“食之無味的雞肋”

    從上面我們可以看到，并不是所有的泉州運動鞋代理都是“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”這里面，也有象A品牌代理這樣的“肥油油的雞腿”泉州運動鞋必須通過綜合加強產(chǎn)品競爭力、品牌競爭力、管理競爭力來擴大代理商的區(qū)域市場份額，提升代理商經(jīng)營利潤。經(jīng)營利潤才是硬道理。

    同時，更重要的是，泉州運動鞋品牌還必須把握每一個新的機會，實現(xiàn)競爭力的強化與提升，實現(xiàn)良性、可持續(xù)的發(fā)展。讓“雞腿”變得越來越肥，而不是“雞腿變雞肋”。

    除了為代理商創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，幫助代理商實現(xiàn)事業(yè)的升級換代，提升綜合管理能力，讓經(jīng)營部變成貿(mào)易公司，讓代理變成一種事業(yè)，對代理商特別是那些資金實力雄厚的代理商的吸引力正在逐步加強。

    對于那些經(jīng)濟效益好的代理商，賺錢已經(jīng)不再是首要目標，實現(xiàn)事業(yè)的升級換代、實現(xiàn)自身經(jīng)營管理的升級換代顯得同樣重要。

    市場的競爭不斷加劇，僅僅依靠代理品牌的努力與作用已經(jīng)遠遠不夠，自己的事業(yè)最終還得靠自己，內(nèi)動力才是永不衰竭的動力。每一個有頭腦的代理商對此都深有體會。

    幫助代理商實現(xiàn)事業(yè)的升級換代，實現(xiàn)公司化運作，建立公司化制度，執(zhí)行公司化流程，完善公司化管理等等措施同樣對代理商有著重大的誘惑力，更有著“變雞肋為雞腿”的魔力。